Reife in der Führung zeigt sich nicht im Wissen, sondern in der Wirkung
Ein Geschäftsführer besetzt eine Abteilungsleitung. Drei Bewerber, drei Gespräche.
Der erste kommt aus der Technik; den kaufmännischen Teil der Aufgabe beherrscht er nicht – und er sagt das offen. Der zweite bringt über 10 Jahre aus dem Feld mit, hat die eigentliche Aufgabe aber nie ganz durchdrungen. Auch er benennt es klar. Der dritte hat sich vorbereitet: die Anforderungen der Stelle, der Branche, des Unternehmens angesehen und einen Plan für die erste Zeit mitgebracht.
Die ersten beiden wirken souverän. Sie blenden nicht, sie beschönigen nichts, sie stehen zu ihrer Lücke. Ehrlichkeit über die eigene Schwäche gilt heute als Zeichen von Reife – und sie ist mehr wert als jedes Kaschieren.
Nur: Sie sind genau dort stehen geblieben, wo Führung anfängt.
Denn im Gespräch geht es nicht darum, die eigene Vergangenheit möglichst ehrlich zu beschreiben. Es geht um die Frage dahinter: Welche Wirkung bringt dieser Mensch in die neue Aufgabe? Eine Führungskraft wird nicht an dem gemessen, was sie war, sondern an dem, was durch sie möglich wird.
Von dieser Frage aus lassen sich drei Muster erkennen. Sie sind heute verbreitet, sie gelten als reif – und sie passen nicht mehr zu dem, was Führung verlangt.
Die eigene Schwäche offen zu benennen gilt als Reife. Genau genommen ist es nur eine Beschreibung.
Sie sagt, wie es steht – und hört dort auf. Die beiden Bewerber lieferten Selbsterkenntnis und behandelten sie, als wäre sie schon die Antwort. Zwischen „mir fehlt das" und „deshalb tue ich längst dies" liegt die eigentliche Arbeit. Wer bei der ehrlichen Feststellung stehen bleibt, weiß am Ende nur genauer, wo er stehen bleibt.
Für eine Führungskraft wiegt das doppelt. Ein Team wartet nicht auf das Eingeständnis, es wartet auf die Bewegung, die daraus folgt. Benennt eine Führung ihre Lücke und lässt es dabei, bleibt die Lücke nicht bei ihr – sie bleibt im ganzen System stehen. Die Organisationsforschung hat das früh gezeigt: Zwischen dem, was ein Unternehmen weiß, und dem, was es tut, klafft eine eigene Kluft, die sich nicht durch mehr Wissen schließt, sondern nur durch Handeln (1). Was in der Führung nicht in Handeln übersetzt wird, wird zur Grenze des Ganzen. Das offene Wort schafft Nähe, aber es verändert nichts. Erst was danach geschieht, ist Führung. Die Ehrlichkeit ist der Einstieg in die Aufgabe – nicht ihre Erledigung.
„Ich gehe offen ins Gespräch und schaue, was auf mich zukommt." Das klingt nach Gelassenheit. Es ist die Entscheidung, die Richtung jemand anderem zu überlassen.
Beide kannten die Anforderungen der Stelle ungefähr – sie kamen aus verwandten Feldern. Es fehlte ihnen nicht das Wissen. Es fehlte die Bewegung, sich vorher mit der Sache auseinanderzusetzen und eine eigene Sicht zu bilden: Was verlangt diese Aufgabe, und was bringe ich dafür mit? Sie wussten ungefähr Bescheid – und taten trotzdem nichts damit. Das ist keine Unkenntnis, sondern eine Haltung: die eigene Richtung als etwas zu behandeln, das von außen kommt. Die Psychologie nennt das die äußere Kontrollüberzeugung – die Annahme, über das Ergebnis entschieden die Umstände, nicht das eigene Handeln (2).
Genau diese Haltung trägt sich in die Rolle hinein. Wer die Richtung außen verortet, wartet auch später, bis die Lage, der Markt, die Ebene darüber vorgeben, was zu tun ist. Aber ein Team richtet sich nach seiner Führung aus. Wartet die Führung selbst, hat das Team nichts, woran es sich ausrichten kann. Führung heißt, die Richtung mitzubringen, bevor jemand sie vorgibt – nicht ahnungslos, sondern mit einer eigenen Sicht, an der man arbeiten und die man korrigieren kann.
Erfahrung ist kein Besitz, auf dem man sitzt. Sie ist Rohmaterial.
Die über 10 Jahre wurden als Qualifikation an sich präsentiert, als genügte die Menge. Aber Erfahrung zählt nur so weit, wie man sie für eine neue Lage umformen kann. Was den Erfolg in einer neuen Rolle am ehesten vorhersagt, ist nicht die Summe der Jahre, sondern die Fähigkeit, aus dem Erfahrenen rasch das Neue zu ziehen und auf eine ungewohnte Lage zu übertragen (3).
Und gerade jetzt kippt das Verhältnis. Die reine Wiederholung von Erfahrung – „das mache ich seit Jahren" – ist der Teil der Arbeit, den Maschinen vermehrt übernehmen. Was bleibt, ist das Umformen: aus vielem Erlebten das herausziehen, was eine neue, ungewohnte Lage verlangt. Für eine Führungskraft heißt das, die eigene Erfahrung nicht als Nachweis vorzuzeigen, sondern als Material zu benutzen. Wer auf ihr sitzen bleibt, wird austauschbar. Wer sie umformt, führt.
Alle drei Muster teilen dieselbe Wurzel. Sie verwechseln einen Zustand mit einer Bewegung. Ehrlich sein, wissen, was gebraucht wird, Erfahrung haben – das beschreibt, was ist. Führung ist keine Beschreibung. Sie ist das, was aus der Lage nach vorn entsteht.
Das heißt nicht, dass Klarheit zweitrangig wäre – im Gegenteil. Ohne sie beginnt nichts. Eine Führungskraft muss sich selbst und ihre Lage klar sehen; das ist die Voraussetzung für alles Weitere. Aber die Klarheit ist der Anfang, nicht das Ziel. Wer dort stehen bleibt, hat sich gut erkannt und nichts bewegt. Was zählt, ist das Handeln, das aus der Klarheit folgt – denn erst dort entsteht Wirkung.
Und an der Wirkung wird Führung gemessen. Nicht an dem, was jemand war, nicht an dem, wie ehrlich er darüber spricht, sondern an dem, was durch ihn möglich wird. Das verschiebt die erste Frage vor jeder neuen Aufgabe. Nicht: Wie stelle ich meine Vergangenheit ins beste Licht? Sondern: Welche Wirkung trage ich mit meinen Kenntnissen, meiner Erfahrung, meinen Stärken in diese Aufgabe hinein – und wie fange ich damit an?
Man kann seine Vergangenheit anbieten und hoffen, dass sie passt. Oder man übernimmt die Verantwortung für die Wirkung, die man in die Zukunft trägt.
Das Erste ist ehrlich. Das Zweite ist Führung.
Quelle:
(1) Wissens-Handlungs-Lücke – Jeffrey Pfeffer & Robert Sutton, „The Knowing-Doing Gap", Harvard Business School Press, 2000.
(2) Kontrollüberzeugung (locus of control) – Julian B. Rotter, „Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement", Psychological Monographs, 1966.
(3) Lernagilität – Konzept nach Michael Lombardo & Robert Eichinger (2000); Validierungs- und Übersichtsarbeiten von Kenneth De Meuse u. a..
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