Es gibt keinen richtigen Führungsstil – nur einen echten
Wir lernen alle an anderen. Kinder lernen an ihren Eltern, später an Lehrern, an Freunden. Und auch führen lernt man zuerst an anderen – an den eigenen Chefs, den guten wie den schlechten. Niemand entwickelt Führung aus dem Nichts.
Die Frage ist nur, was man dabei übernimmt. Denn zwei sehr verschiedene Dinge lassen sich abschauen. Das eine ist das Handwerk: wie man ein Gespräch führt, eine Entscheidung strukturiert, ein Team durch eine schwierige Lage bringt. Das lässt sich lernen und gehört gelernt. Das andere ist die Persönlichkeit: die Art, wie dieser Mensch da ist, seine Ruhe, seine Schärfe, seine Wärme, seine Präsenz. Und hier liegt der feine, entscheidende Unterschied. Es geht nicht darum, sich eine fremde Persönlichkeit einzuüben, bis sie sich echt anfühlt. Es geht darum, zur eigenen zu finden.
Denn eine fremde Persönlichkeit kann man sich nur überziehen wie ein Bild. Und ein Bild bleibt, was es ist. Man kann es genauer treffen, glatter halten, überzeugender spielen. Reifer wird es nicht. Wer die Persönlichkeit eines anderen kopiert, wird im besten Fall eine gute Kopie – und die Kopie steht am Ende dort, wo sie am ersten Tag stand.
Zwischen der Person und dem Bild, das sie zeigt, entsteht dabei ein Abstand. Der Psychologe Carl Rogers nannte die Übereinstimmung zwischen dem Inneren und dem, was nach außen gezeigt wird, Kongruenz (1). Fehlt sie, entsteht ein feiner Riss zwischen Mensch und Auftritt. Ein Team spürt ihn instinktiv, lange bevor es ihn in Worte fassen kann – es weiß nicht, woran es liegt, aber die Führung wirkt korrekt und doch nicht ganz da.
Und dieser Riss kostet. Was ein Mensch aus eigenen Werten heraus tut, trägt ihn auch, wenn es schwer wird; was er nur aufführt, um einem Bild zu entsprechen, bricht unter Druck zuerst weg (2). Eine nachgespielte Persönlichkeit hält, solange nichts drückt. Doch im entscheidenden Moment greift man auf das zurück, was wirklich in einem ist, nicht auf das, was man sich vorgenommen hatte zu sein. Spielen trägt bis zu einem bestimmten Punkt – und genau dort, wo es am meisten zählt, nicht mehr.
Hier kommt der Einwand, der fast immer folgt. Ist Persönlichkeit denn nicht lernbar? Wird man nicht ruhiger, klarer, mutiger, indem man es übt – auch wenn es sich zuerst fremd anfühlt?
Das stimmt – und trotzdem verfehlt es den Punkt. Eine Persönlichkeit verändert sich lebenslang. Aber es macht einen ganzen Unterschied, woran man arbeitet. Man nehme die Ruhe als Beispiel. Der eine Weg übt die Wirkung: Ich will ruhig wirken, also trainiere ich Ruhe, bis sie nach außen hält. Das bleibt Arbeit an der Fassade, so überzeugend sie auch wird. Der andere Weg fragt umgekehrt: Warum werde ich hier überhaupt unruhig? Was springt in mir an? Fast immer ist es ein altes Muster – eine Reaktion aus einer früheren Erfahrung, die mit der jetzigen Lage nichts zu tun hat und trotzdem anspringt. Wer dieses Muster versteht, kann es lösen. Und wenn es nicht mehr anspringt, ist die Ruhe da – nicht antrainiert, sondern übrig geblieben, wenn das Alte nicht mehr dazwischenfunkt.
Das gilt für jede Seite der Persönlichkeit, nicht nur für die Ruhe. Die Schärfe, die fehlt, weil man sich nie traut, unbequem zu sein. Die Wärme, die nicht durchkommt, weil eine alte Vorsicht sie zurückhält. Immer dasselbe Prinzip: Man fügt keine bessere Eigenschaft hinzu. Man löst, was die eigene überdeckt. Was dann nach außen kommt, muss man nicht mehr spielen, weil nichts Fremdes mehr davorsteht. Solange man etwas zeigt, das man nicht durchschaut hat, spielt man – ob man es merkt oder nicht. Echt ist es erst, wenn das Verdeckende gelöst ist und das Eigene ungehindert durchkommt.
Deshalb entwickelt man sich nicht, indem man sich eine bessere Persönlichkeit zulegt, sondern indem man die eigene freilegt. Eine übernommene ist fertig in dem Augenblick, in dem man sie kopiert – sie kann nicht wachsen, nur besser oder schlechter getroffen werden. Die eigene wächst, je mehr man von dem löst, was sie verdeckt. Echt zu sein ist deshalb nicht das Gegenteil von Entwicklung. Es ist ihre eigentliche Form – die einzige, die trägt, weil nur das mitwächst, was wirklich das eigene ist.
Damit kippt die Frage. Sie lautet nicht mehr: Welchen Stil muss ich mir aneignen? Sondern: Was verdeckt gerade meinen eigenen – und traue ich mich, dahin zu sehen?
Diese Arbeit nach innen verändert auch, was nach außen geht. Denn echt zu sein heißt nicht, alles ungefiltert zu zeigen. Nicht jede Regung gehört ins Team, und Führung wählt sehr wohl, was sie zeigt. Aber diese Wahl ist keine Selbstkontrolle, kein Unterdrücken hinter einer ruhigen Miene. Sie ist die Frucht genau dieser inneren Arbeit: Wer seine Muster kennt, weiß im Moment, was gerade das Eigene ist und was nur ein alter Reflex, der nach außen drängt. Er zeigt das Fremde nicht – nicht weil er es zurückhält, sondern weil er es als fremd erkannt hat. Unterdrücktes bleibt drin und drückt weiter; Durchschautes ist wirklich gegangen.
Und genau hier reicht die Sache über die einzelne Person hinaus. Eine Führungskraft prägt ihr Team weniger durch das, was sie sagt, als durch das, was sie vorlebt. Führt jemand hinter einer Fassade, weiß niemand im Team, ob Offenheit hier sicher ist. Wenn oben nicht gezeigt wird, was wirklich ist, bleibt unklar, ob ein Fehler, ein Zweifel, ein Einwand gut ankommt – oder einem schadet. Im Zweifel hält man sich bedeckt. Jeder zeigt die geglättete Version seiner selbst, und was niemand ausspricht, kann niemand bearbeiten.
Ist die Führung dagegen echt, verschiebt sich das Ganze. Wer erlebt, dass an der Spitze niemand etwas vorspielt, muss selbst nichts vorspielen. Dann wird gesagt, was ist – der frühe Fehler, der leise Zweifel, der unbequeme Einwand. Das ist der Stoff, aus dem ein Team lernt und sich korrigiert. Die Echtheit einer Führungskraft entscheidet damit nicht nur über sie selbst. Sie entscheidet darüber, wie viel Wahrheit in einem Team überhaupt Platz hat – und wie weit dieses Team kommen kann.
So schließt sich der Kreis, der bei einem selbst begann. Echt zu sein ist keine Frage der Haltung, die man einnimmt, sondern der Arbeit an dem, was einen von sich selbst trennt. Man wird keine bessere Führungskraft, indem man jemand anderes wird. Man wird es, indem man freilegt, wer man ohnehin ist – und diese Arbeit nach innen ist zugleich die, die am weitesten nach außen reicht.
Quelle:
(1) Kongruenz – Carl Rogers, „On Becoming a Person", Houghton Mifflin, 1961.
(2) Selbstkonkordanz – Kennon Sheldon & Andrew Elliot, „The Self-Concordance Model", Journal of Personality and Social Psychology, 1999.
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